我们迷恋咨询框架模型，却并不解决问题
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很多人常常认为咨询顾问之所以能够做专业的咨询服务，是因为有万能的咨询模型和工具。
比如，波特五种竞争力分析模型、SWOT分析模型、麦肯锡7S法、波士顿矩阵等等。
以至于很多行业外的人和公司来咨询FasTrak的时候，也会说 – 想学习咨询公司的模型和工具。
在他们的概念里面，好像咨询公司类似于叮当猫的魔法口袋，遇到一个问题，掏出一个模型，一键搞定。好像千万个商业问题都万变不离其宗，相似的问题可以套个模型一键搞定。
（麦肯锡7s模型）
首先问一句，框架模型有用吗？这毫无疑问。
《麦肯锡方法》里提到 -
应用现成的框架模型是麦肯锡、其他顶级咨询公司以及商学院所使用的一种重要方法。从本质上讲，框架模型就是前人所创建的议题树 (issue tree).
模型框架可以帮助我们把智慧保留下来，变成抽象的理论提炼。
（波特五力模型）
在面试准备中，很多学员也很痴迷框架，希望框架能帮他们crack the case.
然而，这样真的就足够解决问题了吗？
并不是。
一、我们为什么痴迷于框架模型？
我们痴迷于框架，有一个很重要的原因是 - 我们的教育让我们接受套路的成功。
1. 用套路解决问题是应试教育下的固化思维
FasTrak经常收到这样的问题 -
“有没有简历模板？”
“有没有写的很好的cover letter可以参考一下？”
“我看了case book了，这是一个new product launch类型的case，对吗？”
无意冒犯，但提出这个问题的可能十有八九还是北清复交甚至国外顶尖MBA的毕业生。
中国的教育基本上一上来就给你公式/套路/模版去解题。
比如说数学，只要抓到题目中明示或者暗示的某个关键信息，就能靠着固定的套路顺利地解决问题。
结果就导致 - 为什么要这么解题已经变得并不重要（也没人想问），重要的是你熟不熟悉那个套路，所以题海战术应运而生。
当我们在中国的教育体制里取得成功时，其实也意味着我们已经习惯了用套路解决一切的思维。
从“套路致胜”到“解决具体问题”，需要转变思维。
2. 即使是国外顶尖商学院的MBA，课上也在学framework
从另一方面来说，如《麦肯锡方法》所说 - 应用现成的框架模型是商学院所使用的一种重要方法。
如果现在去看MBA的核心课程 – “战略”，大多数时候在教授经典的商业理论和框架，附带经典案例分析。
但商学院教授的那些商业模型更多的是帮助思考和理解商业问题，提供了思维的角度，但它始终无法代替具体的解决问题。
无论是国内的教育体制，还是商学院的模型分析，这些东西教会我们如何分析并解决问题了吗？并没有。
而咨询本质上是解决问题的。
它需要你先理解目的和目标，而不是一上来不管三七二十一套模版的，光凭框架肯定是无法解决任何具体问题的。
这也是为什么很多同学非常努力，但只是努力地在套用在教育体系里可行的思维和行为模式，并且试图应用到工作中去解决问题，结果大多是失败的。
如果你早点意识到这个问题，就可以少走很多很多弯路。
二、如何才能真正解决问题，获得战略思考
麦肯锡在《战略的十个检验标准》里面，写到 -
战略是一种思考方式，而不是一种程序性的动作，或者说是框架模型的堆砌，战略本身是通过问题去展开思考的。
这种解决问题的思考过程，正是咨询的魅力 -
你需要从问题的本质和客户的具体情况，开始构建框架。
任何战略思考，最终都要求你从商业的本源出发，而非简单套用框架。这不仅仅是陈词滥调。而是一项不厌其烦的工作。
1. 从问题的本质出发
比如说我们之前写过的Elon Musk, 就非常擅长从问题的本质出发解决问题 -
当时他面临的第一个问题就是搞清楚制造一个火箭需要花多少钱。Musk发现行业的标准是要花6500万美金制造一个火箭。
然而六年以后，SpaceX发射了第一支火箭 — Falcon 1实际只花了700万美金，他是怎么做到的？
当所有人告诉他造一个火箭要6500万的时候，多年物理学的训练让他学会用逻辑的方式解构问题。
先问第一个问题：火箭是由什么做成的?
航空级别的铝合金，加一些钛、铜、碳化纤维.
再问第二个问题：这些材料在大宗商品上的价格是多少？
结果算出来材料成本只占到火箭总生产成本的2%
他又问第三个问题：为什么大型的航天公司制造成本那么高？
一来是因为大公司比较喜欢规避风险，为了规避使用新技术的风险，即使有更新更好的技术，他们还是在用1960年代的技术生产的零部件。
二来是因为大公司都倾向于把所有的零部件外包出去。这个趋势在每个行业都很普遍，在航空行业尤其盛行。外包厂商再进一步把产品分包出去，以此类推。所以一个产品可能要有4-5层的分包，才到最终实际的生产商。
回答了这些问题以后，他发现自己生产火箭，完全可以把成本降到行业成本的十分之一。
当所有人告诉他，基于过去的经验，不可能再把制造成本降下来的时候，他用逻辑的方法把问题拆解，找到每一层的问题和解决办法。
2. 从客户的成功出发，思考解决方案
思考商业问题时，要求你有大格局，要结合很多环境背景、行业趋势、公司竞争格局等等，这是一个发散又整合的思考过程。
套用模型的时候，背后隐含的是对过去成功经验的自信，却容易忽视客户的真实状况。
战略思考，要克服思维惰性，不仅要找driver，还要进一步挖掘implication和对应的action.
举一些常见的需要思考的问题 -
谁是你真正的客户，所有的高管还是特定的人?
什么因素最终会使客户和他们的公司成功?
这个项目落地需要多长时间，6个月还是6年?
3. 商业事件不是一道“死”的应用题，你需要主动探究
当你用模型解决问题的时候，很容易发现你的思考是固化的、静态的。但真实的面试和解决问题的过程其实是流动的 -
因为有时候case的给出的问题信息是明确的，有时候则不是，这需要你在提问中不断理解这个商业问题背后的原因是什么。
有些人会陷入误区，被动地等待面试官出题，然后他去用套路解题，但其实面试者必须有很强的主动性 -
面试官给出具体的商业场景/问题之后，要主动询问一些澄清问题
计算结束之后，要向对方表达：这个数据我是如何理解的
根据目前已有的数据，可以得出什么阶段性的结论
为了验证这个结论，还需要哪些进一步的数据和分析
当然，如果你想学会真正地解决问题，而不是被套路所桎梏。除了理论上的理解，你还需要勤学苦练，方能习得一招一式。
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